新农村建设中水利灌溉管理机制创新研究论文
摘要：*的*提出要深入推进新农村建设，全面改善农村生产生活条件，水利灌溉关乎土地是否高产，农民是否有良好收成，因此深化水利灌溉管理机制的*，是加强新农村建设的重要环节。本文主要对新农村建设时期水利灌溉管理机制存在的问题进行分析，并提出水利灌溉管理机制创新的对策。
1.1制度不健全
新农村水利灌溉的管理机制不健全主要表现在两方面。一是灌溉区用水体制违背国家相关标准，导致管理政策的执行力较低，当出现突发状况时，无法采取有效的应对措施，不仅灌溉效果不佳，同时导致水资源的大量浪费；二是农民节水意识不强，在灌溉过程中漫灌，这与他们的生活环境有着直接关系，因此农村地区水资源相对干净、无污染，水资源较为丰沛。
1.2管理制度存在问题
水利灌溉管理制度在部分农村实施时，效果并不理想，脱离农村实际是导致这一现象的重要原因，部分管理者在管理过程中以自己的主观意识为主，而忽视了农村现实和农民的需求，导致工作出现混乱与矛盾。首先在新农村建设中实事求是的基本工作指针，要求农村发展过程中因地制宜的发展自己的优势，规避或改进劣势而实现经济发展，然而在实际的建设过程中，部分农村在建设过程中照搬成功案例而忽视了自身的客观条件和地理条件等，导致工作效果差，这一点在水利灌溉管理中表现尤为明显；其次，在农村水利灌溉的*过程中，协调工作开展不到位，新农村的建设小至农民利益，大至国家利益，因此在实施时必须要坚持国家政策方针，农村根据自身特点灵活展开工作，然而大多数管理者在工作过程中并未做好协调工作，容易厚此薄彼，不仅不能够很好的处理问题，甚至会导致问题的恶化；随着现代经济形势的改变，较多企业开始从城市向郊区或农村转移，而企业的驻扎，尤其是污染、消耗水资源较大的重工业企业必然会对农村水里灌溉产生影响，这一问题在大多数农村并未得到很好的协调[1]。
随着国家对农业重视度的增加，*对于农村水利灌溉的关注度也逐渐提高，并采取了较多政策来推进农村水利灌溉管理机制的*，如加大对农田水利基本设施建设投入、“小型农田水利重点县”“农业综合开发”项目的开发[2]、建立中国农村水利管理信息系统等。在国家政策引导下，采取有效措施对水利灌溉管理机制进行改进对促进新农村建设有着重要的作用[2]。
2.1转变观念，加大水利灌溉投入
“等天下雨，靠天吃饭，要*救济”这一思想是西北地区普遍存在的思想，由于受到地形限制，西北地区的灌溉难度较大，而在中东部地区，农户灌溉设施落后，灌溉方式较为陈旧等均是导致灌溉效率低的一项重要原因[3]，严重制约着我国农村水利灌溉的可持续发展，因此各地*可在*的政策倾向下，结合*辅助来加大水利灌溉的投入，引进先进的水利灌溉设施，完善“建水、蓄水、用水、管水、活水”机制。
2.2调动农民参与水利灌溉管理的积极性
农民是水利灌溉工程的直接受益者，同时也是水利灌溉的直接参与者，因此只有农民积极参与才能够更好的进行水利灌溉建设。当地*要改变传统的*包办状况，加大宣传力度，使农民认识到水利灌溉建设的意义，加强可持续发展观的宣传，充分的尊重农民意愿。
2.3强化管理意识
我国农村地区广泛，农业人口众多，因此在管理过程中难度较大，这就要求水利灌溉管理过程中要因地制宜，灵活的改变管理手段，不可强硬对待，避免造成管理较大的冲突。要树立水利是国民经济发展命脉的认识，确立水资源战略为国家战略的观念。维护工程项目，重视水利灌溉工作的重要性，提高农田灌溉水资源的利用效率[3]。
3结束语
与发达国家比较，我国农业生产的方式仍然比较粗放，农业水利灌溉规划布局较为随性，同时国内农村水利设施规模较小，结构不合理，应用效果不佳，因此如何创新水利灌溉管理机制对于促进新农村建设有着重大的战略意义。
作者:徐永峰 单位:甘肃省高台县新坝水管所
参考文献:
[2]张陆军.农村水利灌溉管理存在的问题及建议[J].科技创新与应用，2012，（27）.
[3]吴占胜.农村水利灌溉中节约用水的方法分析[J].农业与技术，2016，（14）.
拓展阅读
1、企业人力资源管理激励机制的研究论文
摘要：企业要在日益激烈的市场竞争环境中生存和发展，就必须充分重视人力资源管理，并有效应用激励机制以优化人力资源管理效果。本文先对企业人力资源管理激励机制的重要作用进行简要阐述，进而以A集团公司为例，指出我国企业当前激励机制存在的主要问题，并提出相应的解决办法和优化策略，以期为企业人力资源管理优化提供有效参考。
为有效抵抗国内和国外的市场竞争，我国企业在不断提高自身管理水平的同时，还应重点关注人才水平的提高。激励机制在人力资源管理当中发挥着重要作用，不仅能有效激发企业员工工作积极性、还能极大提升人才管理效果。然而，从我国企业人力资源管理激励机制的建设和应用情况来看，仍存在着诸多亟待解决的问题。
企业人力资源管理中激励机制指的是企业以发展经营目标为重要依据，通过企业内部资源分配以有效指导员工的行为方式和价值观念。激励机制是企业发展过程中的内在动力系统，对于达到企业预定目标、实现企业长足发展有着重要意义。激励机制能够不断开发员工的个人潜力，促使其不断进步和提升，进而充分调动其主动性和创造性，以极大帮助企业绩效提升和经营目标的实现。
二、A集团公司背景介绍
A集团公司是一家大型国有企业，属交通运输行业企业，成立于2000年6月，现有全资、控股二级企业16家，三级及以下企业170多家，员工人数约5.2万人。A集团公司致力于推进交通现代化建设，经十余年的经营发展，已成为交通龙头企业，综合实力稳居某省企业50强和中国企业500强。A集团公司能在激烈的市场竞争中立于不败之地，离不开人力资源的强有力支持。但作为国有企业，人力资源管理难免会受到传统的管理模式、管理理念的影响，人力资源激励机制不够健全，缺乏创新，随着国企*的深入发展，将会成为影响企业长久健康发展的绊脚石。
1.激励手段过于单一
A集团公司人力资源管理激励机制存在的首要问题即激励手段过于单一。A集团公司及其下属企业普遍采用物质激励作为主要激励手段，如设立年度工资增长率等，虽然能够满足员工的物质需要，但其精神需求在一定程度被忽视。一些企业虽然采用了精神激励手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏对员工潜能和绩效水平的有效了解，未能从员工的.实际需求出发，导致实施效果不佳。激励手段单一化，无法充分发挥激励机制的巨大效用，人力资源管理效果也就大打折扣。
2.激励内容脱离实际
激励机制在应用和实施期间，需要注重其与实际的充分结合。首先，应与时代环境和市场情况相契合，以满足社会环境的相应需求；其次，应与员工的实际需求相统一，确保其具体需求得到充分满足。而实际情况是，A集团公司及其下属企业的激励内容未能充分结合实际，尤其体现在未充分分析员工的实际需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我实现等方面。不同层级员工均采用相同的激励手段，员工的价值无法体现。
3.缺乏相应考核机制
企业的激励机制必须建立在相应的考核机制之上，才能确保激励的公平性和有效性，且有效的绩效考核同样有着很好的激励效果。然而，A集团公司及其下属企业虽然都建立了绩效考核机制，但考核指标量化难且主观性强，考核内容过于笼统，且考核标准不固定，导致考核结果缺乏全面性和公平性。激励机制缺乏准确考核结果为依据，在实施相应激励手段时也就容易出现公平问题和多种矛盾，在一定程度上影响了人力资源管理工作的正常开展。
1.采用多元化激励手段
为充分发挥激励机制的效果，A集团公司应当依据自身特点和员工实际需求，采用多元化激励手段。第一，设立专项奖励基金，对在某些项目做出突出贡献的先进集体及先进个人予以奖励。如为加快工程项目实施进度，设立加快项目建设奖；为鼓励设计、技术、管理创新行为，提高经济效益和社会效益，设立创新奖励金等。第二，实行弹性福利制度，公司可制订多个福利项目，员工依照自己的需求及福利定额标准从公司提供的福利项目中自行选择组合成属于自己福利“套餐”，实现“我的福利，我做主”。如年轻员工关注的是货币福利及培训福利，年长员工关注的是住房、假期等与家庭相关的福利。 第三，实施服务年限奖励，增强员工企业归属感，减少人才流失。如：为稳定生产员工队伍，可对服务满一定年限员工，给予一次性奖励，若未达服务年限离职，则无法拿到该笔奖金。上面第二点提到的福利项目，也可与员工服务年限长短相挂钩。此外，员工持股、分红也是一种激励手段。
2.实施差别化激励机制
所谓差别化激励机制，依据马斯洛五种需求理论，就是依据员工岗位和层级、需求，采取具有一定差别性的激励手段。A集团公司要关注员工职业生涯规划，为员工提供多渠道的发展通道，通过差别化激励手段助推员工发展，进而推动企业的发展。对于基层生产、工勤员工而言，物质和金钱奖励是主要激励手段。但由于基层晋升发展空间狭窄，基层员工，特别是基层班组长，工作一定年限后，工作积极性容易削弱，导致人员流失。在岗位设置无法纵向增加的情况下，可以实施专业技能（如收费、路政等）职级评定制，同时，职级与薪资相挂钩，从横向拓宽同一岗位薪资档次，增加薪资的激励效果。对于管理人员，他们需要的是工作被认可，获得更多的晋升机会，因此，要拓宽人才选拔机制，在管理岗位空缺时，通过公开选拔方式择优选用人才，另外，增加管理人员培训机会，切实做好人才增值储备工作。对于高层管理人员（企业负责人），他们更加关注个人价值的自我实现。企业负责人是企业经营业绩好坏的关键。但国有企业负责人，具有*与经营者双重的身份，无法真正做到按市场价值定位薪酬，按经营业绩进行考核，准入准出机制也不够规范完善。根据A集团要大力发展混合所有制经济，发展成为真正的市场主体战略思路，可以探索建立A集团公司职业经理人机制，采用市场化手段从外部引入地产、智能交通、金融、能源等新业务高级管理人员。同时完善激励约束机制，实行与企业领导人员分类分层管理制度相适应、与选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，对组织任命的国有企业负责人年度薪酬水平实行限高，对市场化聘用的企业管理人员根据经营管理绩效、风险和责任确定市场化薪酬。
3.完善绩效考核机制
建立完善的绩效考核机制，要从企业的实际情况出发，制定具体的、全面的、可量化的考核指标，并制定严格的考核程序，建立配套的考核监督机制，确保考核结果的客观性和准确性。如，对集团二级企业及三级企业，根据企业经营性质的不同，在充分调研的基础上设定不同的考核指标，如营运企业、建设企业、物流企业考核指标都应各不相同。同时，把全面预算管理纳入到企业/部门绩效考核中，切实降低运营成本，优化资源配置，确保企业整体经营目标的实现。要实现全员绩效考核管理目标，准确掌握员工的工作业绩、能力潜力和适应性，为人力资源决策提供重要参考与依据，绩效考核结果要体现在绩效奖金差异上。对企业/部门负责人，其绩效考核必须与企业/部门的考核结果相挂钩。中层管理人员除年度考核外，可增加任职期满考核，进一步增强他们的任职责任意识、忧患意识及服务意识。此外，可建立集团人才评价体系，引入第三方人才评价和考核机制，进一步深化集团员工能上能下制度*。
综上所述，通过以A集团公司为例作分析，可以发现激励机制在企业人力资源管理当中发挥着关键性作用。现代企业应从实际情况出发，充分重视激励机制的建立和完善，并将其落到实处。在激励机制的实施过程中要进行有效调整，以充分发挥其对员工的激励作用，促进企业人力资源管理水平的提高并实现企业的长足发展。
参考文献
2、机电装备制造业人力资源管理业务外包研究的论文
摘要：人力资源管理业务外包对机电装备制造企业的管理模式及提升竞争力都具有非常重要的意义。本文以机电装备制造分公司为例，指出机电装备制造企业人力资源管理外包现状，构建人力资源业务外包策略。
企业要适应市场变化的脚步，相应的对人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，人力资源管理业务外包有利于企业取得长远的持续竞争优势。
企业为了能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展的机会，往往只关心生产和技术方面，不断学习掌握先进技术，优化制造工艺流程，购置先进技术装备，从而忽视了人力资源管理的建设，人力资源管理对其来讲属于其较为忽视方面。因此，企业不仅需要发展自身的核心业务，增强企业的核心竞争力，还需要企业组织管理变革。将非核心人力资源业务外包，使人力资源工作人员有更多精力专注于核心竞争力的业务，这样既可以节约企业成本，裁减冗余人员，又可以让企业更注重于收益大、具有战略影响意义的业务。
人力资源服务行业由三个基本业务模块组成：关于人员的外包即劳动力派遣、关于人员的相关事务的外包即人事代理和关于管理职能的外包即人力资源管理职能外包。
目前我国缺乏相应的、完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，更没有针对其具体运作相应的约束和监督机制。人力资源服务市场外包市场比较混乱、尚不成熟，人力资源外包服务收费标准无统一参照价格，都是自行制定的价格，服务水平也参差不齐，从业人员的职业道德也各不相同。
人力资源管理外包对我国机电装备制造业来说还是个新生事物，短时间内，人力资源管理外包的'优势不能完全发挥出来。企业管理者和人力资源部员工对人力资源管理外包认识不清晰，而且还不能完全认清人力资源管理业务外包给企业带来的效益。而目前管理者不是过度高估了人力资源管理外包的优势，就是对人力资源管理外包的实施效果怀有疑虑，甚至人力资源部员工对人力资源管理外包也有很多顾虑，排斥人力资源管理外包，担心外包后个人的去向及发展。企业这种对外包给予过高期望或是排斥外包的做法，对于人力资源管理外包的发展来说是一个严峻的挑战。
外包從产生发展到现在不过几十年，人力资源管理业务外包行业也是刚刚起步，尚未有一套成熟的管理体系指导企业进行人力资源外包，企业实践经验的积累更加缺乏。虽然可以借鉴国外的人力资源管理外包先进经验，但是毕竟中国与国外的*环境和市场环境不一样，而且经营理念也存在一定的差别，所以国外的外包实践经验不能拿来硬套在国内的企业上，尤其是机电装备制造企业。现在人力资源管理外包数量虽然有了一定的提升，但是外包服务商的水平参差不齐。
下面以兖矿东华重工机电装备制造分公司（以下简称分公司）为例，阐述机电装备制造业人力资源外包普遍存在的问题。
分公司员工队伍结构不合理，技术研发人员和熟练技能工严重缺乏。一是缺乏拔尖技术人才，新增技术专利、发明成果偏少，新产品研发力度不足，缺乏具有核心竞争力的高端产品。生产工艺革新较慢，导致生产成本、产品质量、生产效率改进相对缓慢。二是现有员工年龄结构不合理，员工整体年龄偏大，企业发展缺乏青工队伍支持。由于技能工人严重不足，同时企业发展较快，规模大幅度扩张，导致用工缺口较大，企业为维持正常生产经营，选择了劳务派遣形式进行补充，与邹城市劳务开发公司签订了《劳务派遣协议》。分公司虽然已经针对自身情况实施人才派遣的外包，但是未制定科学合理的外包策略，不仅缺少合理确定外包业务的决策方法，而且未成立外包决策机构，缺少科学的业务外包决策方法。
仍然以分公司为例，探讨人力资源业务外包策略的构建，首先将人力资源管理价值分解，然后识别出非核心业务，选择合适的外包决策方法将非核心业务排序，最后选择合适的外包商，并建立合作伙伴关系。人力资源业务外包策略的具体流程：
分公司人力资源管理强调集中在人力资源管理具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而将价值链上一些虽然重要但不是核心的业务环节分解给世界范围的优秀外包服务商，与这些外包服务商建立战略合作伙伴的关系，从而提高分公司的运作效率，使分公司更具有竞争优势。
采取人力资源管理价值链分析的方法，以人力资源管理核心和非核心竞争力界定的条件和标准为基础，深入剖析价值链中基本活动、辅助活动中每一项能力，确定分公司竞争优势贡献的大小，得出哪些业务活动是企业核心或非核心竞争力，作为业务可外包分析的依据。
3·1·2、非核心业务外包的决策
人力资源管理业务外包不是盲目的外包，需要一套适合分公司自身情况的科学合理的决策方法，首先通过识别出非核心业务即对公司发展战略起辅助功能的业务单元，其次判断非核心业务的重要程度，然后依据重要性排列先后顺序，最后确定外包业务。本文借鉴业务外包综合多属性决策模型即AHP/ELECTREIII，层次分析法与基于级别高于关系的ELECTREIII方法结合起来，为分公司人力资源非核心业务外包决策提供了一种新方法，减少了主观因素的影响，增加人力资源非核心业务外包的可行性和准确性。
下面简单介绍人力资源非核心业务外包的AHP/ELECTREIII决策方法步骤：
步骤1：确定规划方案，建立人力资源非核心业务外包业务选择问题的层次结构：目标层（解决问题的目的）、准则层（实现总目标而采取的各种措施、必须考虑的准则等）和方案层（用于解决问题的各种措施）。
步骤2：专家和决策者共同对评价指标元素通过两两相比较，量化构造判断矩阵；通过对判断矩阵进行一致性检验，确定权向量。
步骤3：构造人力资源非核心业务优先关系，确定准则阈值（反映决策者风险态度）：无差异阈值集、偏好阈值集和否决阈值集。
步骤4：计算人力资源非核心业务的一致可信度、非一致可信度和净可信度。
步骤5：根据净可信度大小可以对公司外包的非核心的业务进行排序。
通过AHP/ELECTREIII决策方法确定外包业务之后，分公司选择人力资源管理外包服务商非常关键。因为要实现利益最大化的目标，需要与外包服务商建立长期稳定、信任与合作的战略联盟关系，即合作伙伴的关系。而且人力资源管理外包服务商的选择应该依据一定的原则和程序进行。
3·2·1、外包服务商选择原则
由于人力资源管理业务类型不同，所需外包服务商具备的专业素质不同。外包服务商质量的高低将直接影响人力资源业务外包的效果，进而影响公司提升核心业务的竞争力。因此，公司选择外包服务商应该遵循以下原则：企业文化和价值观相似原则；战略思想一致性原则；高专业素质原则；良好信誉原则。
3·2·2、外包服务商选择程序
外包服务商选择需要按照以下七项程序进行选择：
市场环境分析；构建外包服务商选择目标；设立外包服务商评价标准；成立评价小组；外包服务商参与；评价外包服务商；实施合作伙伴关系。
4·1、组织上提供强有力的保证
人力资源管理业务外包对我国机电装备制造企业来说还是个新生事物，把其作为新思维管理方式引入公司会遇到许多困难和意想不到的挑战。一方面高层领导帮助人力资源部顺利完成职能转型，打消员工的顾虑和猜疑；另一方面配合支持人力资源管理业务外包具体实施工作。通过组织上提供强有力的保证，确保人力资源管理业务外包顺利实施。
4·2、签订周密的外包合作协议以及信息*协议
人力資源管理外包决策机构通过定性和定量的科学分析确定人力资源管理业务外包之后，与外包服务商签订详细周密的人力资源外包合作协议。外包合作双方是一种没有行政隶属关系的利益协作关系，需要通过外包合作协议对合作双方进行规范和约束。外包合作协议不仅是降低合作双方风险的最关键的手段，而且是维持外包活动正常运转的保障。
4·3、建立有效的沟通和监督机制
公司应该做好人力资源部内部、公司内部以及与外包服务商三方面及时有效的沟通，并树立风险意识，建立行之有效的监督机制。首先，帮助人力资源部顺利完成职能转型，明确部门的重要性，打消人力资源工作人员对未来职业发展的顾虑；其次，将人力资源管理业务外包的意义和目的及时地向全体公司员工进行传达，确保公司内部员工理解人力资源管理业务外包对公司和员工个人一种真正多赢的有效方式，并针对性地引导教育员工积极配合外包服务商的工作，确保公司顺利开展人力资源管理外包工作；最后，通过各种形式加强合作双方的沟通，及时了解人力资源管理业务外包的各项运作进程，进行有效的监督，采取定期考核和不定期调查的方式，对规定的外包的预期效果进行评估，同时配合、监督外包服务商对存在的问题进行纠正，确保人力资源管理外包业务的质量。
参考文献：
[1]马宝军，马志强·企业人力资源管理外包风险评价模型构建[J]·统计与决策，2013（9）：179—181·
[2]牛仔超·G银行山东省分行人力资源外包问题研究[D]·山东大学，2013·
3、案例研究在法学课程理论教学中的应用初探论文
案例研究在我国当前法学理论课程教学中的应用比较普遍。为推动当前的教学*、提高法学课程的教学质量，需正确认识其与案例教学法的区别，明确其性质和地位，加强对其的系统深入研究，从诸多方面上对其进行改进。
在法学课程的教学中，案例的合理应用对于加深学生对法学基本概念、基本理论的理解，加强学生对法律基本规定的掌握，提高学生学习的积极性和主动性，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力等具有重要作用。从我国实践中的情况来看，案例多被用于理论教学中，其应用的形式多数并非单纯的“以案例理”或者“举例教学”，而表现为一些简单的案例研究(case studies)。正确认识案例研究在理论教学中的应用与案例教学法(case method或casebook method)的区别，确立其相对独立的地位，加大对其的研究力度，改进其效果，对于推动当前的教学*、提高法学课程的教学质量等具有非常重要的意义。
由于在我国占据主流的传统教学方法存在不少弊端，人们多年来一直都在努力对其进行*。在这些*中，案例研究的应用就是一种比较重要的形式。当谈到案例研究在教学中的应用时，人们自然而然地就会想到案例教学法。许多人甚至在认识上存在一个误区，即案例或案例研究的应用等同于案例教学法的应用。实际上，尽管案例研究与案例教学法有着非常密切的关系，但案例研究在教学中的应用并不完全等同于案例教学法的应用，应用案例研究的教学也并非都是案例教学(case method teaching)。
案例教学法是舶来品。综合国内外有关它的多种界定，可以看到，它是一种与课堂讲授法相对的、以强调学生主动学习为理念、以案例为教学媒介、以学生讨论为主要形式、以培养学生实践能力为主要目标的教学方法。它的应用将为学生提供一种解决实践问题的具体情境，让学生自己或通过团队的形式去解决实际问题，突出学生在教学中的主体地位，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，具有较强的实践教学色彩。
在案例教学法中，案例并非仅仅是讨论分析的对象，而是对案例研究的结果的表述。案例研究包括案例主题设计、背景分析、问题设置、情境和细节描述、分析和讨论、得出结论和进一步思考等多项内容或活动。它也揭示出了案例教学法的内容与实质。从国外的情况看，尽管它本身是一种社会科学研究方法，但当作为一种方法应用于教学中时，它在很大程度上就等同于案例教学法。
然而，在我国高等教育领域中，案例研究在教学中的应用基本上可分为两种情况。一种情况是应用于实践教学中，另一种情况是应用于理论教学中。前一种情况实际上就是案例教学法的应用。出现这种不同于国外的情况的原因一方面在于案例教学法的适用条件非常高，在我国推行的难度较大。当前国内真正应用案例教学法的并不多。另一方面，案例研究在理论教学中的应用较为灵活，且具有很多类似案例教学法的优点，得到很多教师的青睐。当前国内所谓的案例教学多属于这种情况。
这两种情况有着非常明显的区别。从性质上看，前者重在培养学生的实践技能，属于实践教学的范围，而后者用来增强理论讲授的效果，仍从属于理论教学的范围。从条件上看，前者对教师和学生的要求都较高，教师需要精心挑选案例，预先对其进行许多的分析研究，对教学进行详细设计，学生需要具有较强的学习主动性和自觉性，预先掌握相关理论知识，具有较强的语言表达能力，本科高年级学生或研究生才能胜任，而后者的要求相对较低，教师只是在理论讲授中根据教学需要和学生的情况适当引入案例，引导学生结合正在学习的理论知识对案例进行一定分析、讨论和思考，二者都不需要太多的专门准备。从教学操作上看，前者的.教学环节颇多，操作难度非常大，效果不易控制，而后者的主要还是理论讲授的环节，非常灵活，操作难度较低，效果也容易观察控制。
案例研究在我国当前法学课程理论教学中的应用比较普遍。这主要是由三个方面的原因决定的。第一个方面是包括法学教育在内的高等教育不同于初等、中等教育，教育对象具有一定的分析、思考能力，专业教育的性质决定了教学内容具有较强的应用性，在教学目标的设定上既要注重理论知识传授，又要注重实践技能培养，因而案例在教学中的应用不同于简单的“以案例理”或者“举例教学”。第二个方面是案例教学法自上个世纪80年代传入我国后已产生了较大影响，且其与法学课程教学有着更为密切的关系，许多法学专业的教师对其都有所了解并在实践中努力地去应用，但由于其适用条件非常高，因此大多数教师都采取了一种变通的方式，即把案例研究应用于理论教学中，而非完全应用。第三个方面是案例教学法与英美法系的判例法传统有着天然的契合性，而与包括我国在内的大陆法系的成文法传统存在相当大的距离，案例研究在法学课程理论教学中的应用更适合我国法学教育的目标和特点。
由于人们对案例教学法、案例教学、案例研究、实践教学等的认识尚存一些不足，案例研究在我国当前法学课程理论教学中的应用产生了不少问题。首先，人们未能充分认识到这种应用与案例教学法的区别，在很多情况下甚至认为二者是等同的，这导致了其在我国法学课程教学中失去了应有的独立地位。其次，有关这种应用的研究非常少。当前，有关案例教学法的研究比较多，有关案例研究的探讨也有一些，由于案例教学法与案例研究有着非常密切的关系，后者几乎完全可以归入到前者的范围中。最后，在实际操作上存在一些问题。在教学设计方面，对案例研究的应用缺乏整体设计，对案例的分析研究不够，即兴发挥的情况较多，抑或对案例研究的定位不当，案例选择过大，与理论教授的性质不符。在案例选择方面，案例来源不明确，甚至道听途说，案例选择过大或过小，案例无法与所讲的理论完全匹配。在问题设置方面，设置的问题太简单，无法引起学生的兴趣，抑或设置的问题太深，学生根本无法解决。在案例介绍方面，不介绍背景信息，案情描述过长或过短。在学生参与方面，参与的学生太少，学生分析讨论的部分太少。在案例总结方面，总结过于简单，不能引导学生进行进一步的思考。
针对这些问题，当前需要从下列三个方面上加强案例研究在我国法学课程理论教学中的应用。首先，充分认识到这种应用对推动教学*、提高法学课程教学质量乃至促进案例教学的重要作用，明确其理论教学的性质，确立其在教学方法体系中相对独立的地位。其次，明确这种应用与案例教学法、举例教学等的区别，加强对其的系统深入研究。最后，借鉴案例教学法的内容，从教学设计、案例选择、问题设置、案例介绍、学生参与、案例总结等诸多方面对其进行改进。
4、项目目标成本管理研究论文
工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。本文就如何加强项目成本管理要点，谈谈我们的认识。
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的**来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
5．建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
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